Gestern bei einem Kunden – es wird um Change Communications in einem großen Bereich dieses Konzerns gehen: Im 8. Stock des modernen Bürogebäudes gibt es viel Glas, viel Licht, viele Grünpflanzen. Auf dem Weg zum Besprechungszimmer konnte ich durch Glaswände in die Büros sehen, und so startete ich den Smalltalk mit dem zuständigen Abteilungsleiter: „Welche anderen Abteilungen sind denn noch in diesem Stockwerk untergebracht?“ Nach einer kurzen Pause sagte er: „Ich habe keine Ahnung, wer noch hier sitzt.“ Längere Pause (das Besprechungszimmer liegt am Ende des Ganges) und dann, offensichtlich selbst erstaunt über seine Antwort, ergänzte er noch: „Obwohl ich jetzt schon acht Monate hier arbeite, kann ich Ihnen das nicht sagen. Ich kenne von den anderen auch niemanden.“

Wow, dachte ich mir und stellte gedanklich ein paar Hypothesen auf: 1. Mit der Größe einer Organisation wächst auch die Anonymität. 2. Je komplexer die Aufgaben/Anforderungen sind, desto mehr fördert das das „Silo- bzw. das reine Abteilungsdenken“. 3. Hier ist jemand schon so von indirekter Kommunikation mittels Email und Videokonferenzen etc., geprägt, dass es ihm bis jetzt gar nicht aufgefallen ist, dass er keine direkte Kommunikation mehr sucht. 4. Das ist eine wichtige Information für das anstehende Thema „Change Communications“: Hier brauchen sich die Zuständigen keinen Kopf zerbrechen, wie man das Intranet noch besser macht oder ob man Web 2.0 einführen soll oder nicht, sondern hier geht es darum, die Kommunikationskultur so zu verändern, dass es wieder „normal“ wird, auch direkt zu kommunizieren.

Change Communications ist eine komplexe Aufgabe, bei der viele Faktoren (Timing, Instrumente, Inhalte etc.) berücksichtigt werden müssen. Ohne direkte Kommunikation funktioniert es aber nicht: Je klarer die Zielvorstellung vermittelt wird und je enger die Führungskräfte in die Kommunikation eingebunden sind, desto erfolgreicher sind Veränderungsprozesse. Zu diesem Schluss kommt Towers-Watson, eine amerikanische Beratungsfirma, die heuer bereits zum fünften Mal eine Umfrage unter 600 internationalen Unternehmen durchgeführt hat. Die Studie belegt, dass in über 90 Prozent jener Unternehmen, deren Change und Communication Management besonders wirksam ist, die Führungskräfte ihre Mitarbeiter direkt über die Veränderungen unterrichten, die diese betreffen. Wenn Führungskräfte also das wichtigste und wirksamste Organ für die Kommunikation von Change Prozessen sind, dann sollte man sich möglichst viele Methoden einfallen lassen, die deren direkte Kommunikation fördern.

Darüber habe ich auch mit meinem Kunden gesprochen und wir haben überlegt, wie er es unterstützen kann, dass – eigentlich nicht schwer bei gläsernen Büros – Mitarbeiter beim Zimmernachbarn hineingehen und sagen: „Hallo, Sie sind doch neu hier, ich stelle mich kurz vor.“ – auch wenn dieser nicht zur eigenen Abteilung gehört. Diese Veränderung der Kommunikationskultur braucht keine große Kampagne, nur kleine Schritte, konsequent umgesetzt – und sein „Aha-Erlebnis“ im Gang hat ihm vermittelt, dass es bei ihm als Führungskraft startet.