Die Kommunikation von Entscheidungen gehört – besonders in der Internen Kommunikation bzw. bei Change Communications – zur täglichen Arbeit und läuft oft ganz automatisch: Gesprächstechnisch geschult gibt man die Entscheidungen mündlich weiter oder schreibt geübt eine knapp und präzise formulierte Mail, die die Entscheidungen rasch verbreiten soll. Meistens funktioniert das auch, doch manchmal stellt sich beim Absender Staunen ein: Hat man das klare JA der Kolleg/innen zur Entscheidung, das zustimmende Nicken nach dem Gespräch, die bestätigte Mail so falsch interpretiert? Wieso kann man bei den Informierten (so dachte man, dass sie das sind) keinen Unterschied zum bisherigen Verhalten beobachten? Wenn man Widerstand, Borniertheit und Unverständnis als Ursache einmal ausschließt, könnte es auch an der Art und Weise der Kommunikation gelegen haben…

Zurück zum Anfang: Eine Entscheidung wurde getroffen und soll nun jene „erreichen“, für die sie eine Auswirkung haben wird (es soll ja eine Veränderung stattfinden, deshalb die Entscheidung). Daher werden Sie als Kommunikationszuständige/r in der passenden Form informieren. Und hier verführt der übliche Sprachgebrauch zu der (falschen) Annahme, dass Ihre Mitteilung bereits eine Information sei. Gregory Bateson hat das so auf den Punkt gebracht: „Eine Information ist ein Unterschied, der einen Unterschied macht“. Weiter gedacht: Sie können gar nicht informieren, Sie können nur eine Mitteilung bzw. Daten von sich geben und erst wenn Ihre Adressaten einen Unterschied (zum Bisherigen) gehört, wahrgenommen und seine Bedeutung verstanden haben, war zumindest der Informationsprozess erfolgreich.

Über Missverständnisse

Mit der erfolgreichen Information allein ist allerdings noch nicht alles „gegessen“. Der Familientherapeut Steve de Shazer sagte: „Es gibt kein Verstehen, es gibt nur mehr oder weniger nützliche Missverständnisse“. Wenn also jegliche Kommunikation anfällig für Missverständnisse ist, wie kann man sicherstellen, dass man so gut wie möglich kommuniziert? Erinnern Sie sich einmal an erfolgreiche und dann an weniger erfolgreiche Übermittlungen und überlegen Sie, ob es da einen Zusammenhang gab, wie weit Sie den Unterschied, der durch die Entscheidung geschaffen wurde, deutlich genug „herausgearbeitet“ haben. Haben Sie erläutert, was in Zukunft anderes beobachtet, bewertet, getan werden soll? Oder haben Sie die jeweiligen Konsequenzen, die dieser Entscheidung folgen sollen, zwar als Teil der Entscheidung mitgedacht aber nicht mitkommuniziert?

Sehr oft signalisiert das (scheinbar verständnisvolle) Kopfnicken der Kommunikationspartner nur: „Ich habe gehört was verkündet wurde, aber mein Leben geht eh weiter wie bisher“. Tatsächlich eingedrungen in die Köpfe oder Herzen der Kolleg/innen ist die Botschaft aber nicht. Daher entdecken Sie oder die Entscheidungsträger später mit großer Überraschung, dass die mit der Entscheidung verbundenen Folgewirkungen nicht eingetreten sind, weil die Entscheidung weder „geschluckt noch verdaut“ wurde.

Jede Entscheidung groß diskutieren? Sicher nicht!

Es gibt -zig kleine Entscheidungen, wo diese Überlegungen wahrscheinlich keine oder nur eine kleine Rolle spielen, aber bei der Weitergabe wirklich wichtiger Entscheidungen sollten Sie als Kommunikator/in vorab folgende Fragen beantworten bzw. vor der Kommunikation auch die Entscheidungsträger damit konfrontieren:

• Warum und wozu soll der Status quo verändert werden?
• Was soll mit der Entscheidung erreicht werden?
• Wer ist in der Umsetzung davon betroffen und wie sollten Einzelne ihr Verhalten (und darum geht es IMMER) in welcher Weise verändern?
• Was ist erforderlich, damit dieses veränderte Verhalten auch möglich wird (welche weiteren Informationen, Kompetenzen, Ressourcen etc. braucht es)?

Die Antworten auf diese Fragen zu finden ist ein guter erster Schritt. Der zweite wichtige Schritt besteht darin, ins wirkliche „mit einander teilen“ zu investieren. Es gibt zwar keine (kausalwirksamen) Tricks, Rezepte oder Programme für ein sicheres Gelingen (siehe De Shazer), doch können genau jene Anstrengungen der Unterschied sein, der einen Unterschied bei den Empfängern macht. Laden Sie zu einem gemeinsamen Austausch ein, um sich jeweils in die Lage des Gegenübers hineinzuversetzen und seine Interessen nachvollziehen zu können und echte Verständigung (im Sinne eines wechselseitigen Aufeinander-Eingehens) zu ermöglichen. Sie werden sehen, dass diese Zeit gut investiert ist, denn nur so haben Sie eine Chance, von allen Betroffenen ein Einverständnis als Basis gemeinsamen und tatsächlich veränderten Handelns zu erhalten.